Департамент информационных технологий Москвы определил победителя в госконкурсе на разработку сервиса медицинских электронных карт для горожан. сумма контракта снизилась с начальной 240 млн рублей до 205 млн рублей.
Департамент информационных технологий Москвы в рамках государственнго контракта на выполнение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ по созданию общегородского информационного сервиса Интегрированной медицинской информации (СИМИ ЕМИАС, электронные медкарты) определил победителя – ИБС Экспретиза, рассказала TAdviser пресс-секретарь ДИТ Елена Новикова.
В соответствии с федеральной программой по модернизации здравоохранения в Москве должен быть создан Региональный фрагмент Единой государственной информационной системы в здравоохранении (ЕГИСЗ) города Москвы – Региональная Единая Информационная Система (РЕИС). Региональный фрагмент ЕГИСЗ должен охватывать медицинские организации, подведомственные Департаменту здравоохранения города Москвы, и окружные дирекции по обеспечению деятельности государственных учреждений здравоохранения.
Основной целью создания СИМИ ЕМИАС является повышение эффективности деятельности системы здравоохранения города Москвы за счёт внедрения современных информационных технологий.
Справедливости ради, надо отметить, что к информационным технологиям автор этой статьи отношения не имеет и в разработке системы не участвовал, потому с какими целями и для каких задач система создавалась наверняка сказать не может. Также никогда не доводилось мне бывать в Ситуационном Центре ЕМИАС, соответственно я не могу точно знать, как проходит анализ данных, каким образом делаются выводы и что предпринимается в дальнейшем. Но я могу судить о работе этой системы “снизу”, как человек, врач, в чьи обязанности входит работа с ЕМИАС.
Исходя из названия, ЕМИАС предназначена для информатизации трудового процесса в поликлиниках, т.е. ведения приёма пациентов при помощи данной системы, а также анализа данных поликлинической работы. Выходит эта система могла бы очень помочь в работе докторам, облегчить их работу и улучшить качество медицины, а значит и здоровье горожан. С её помощь можно, например, выявить пиковые месяцы и часы обращаемости, и откорректировать в соответствии с этим мощности учреждения. Можно выявить в какие периоды сколько пациентов обращается с “острыми случаями”, сколько по больничным, и в соответствии с этим регулировать количество экстренных талонов, талонов по самозаписи и повторных мест в записи. Можно выявить ошибки, а значит и исправить их. Неговоря о том, что электронная запись во многом более комфортна, есть возможность записаться ко врачу из дома, например, не приходя в поликлинику. Теоретически можно сделать так, чтобы вообще любой бланк распечатывать через ЕМИАС, вести там всю статистику и отчёты. Многие модули уже есть, но пока не функционируют. Вобщем инструмент создан очень хороший. Но хорошо работать даже прекрасный инструмент не может без рук мастера. Значит все ошибки, о которых я расскажу ниже, не по вине системы, а по вине тех кто, и как, её использует.
С появлением этой системы, за кадром всё время остаётся и ещё один немаловажный вопрос – вопрос врачебной тайны. ЕМИАС работает не просто с данными людей, а с информацией о состоянии их здоровья, которая становится достоянием технических и административных работников. Речь не идёт даже о возможных хакерских атаках. При самом обычном анализе данных любые специалисты ЕМИАС и сотрудники администрации ЛПУ имеют доступ к данным о заболеваниях пациента. При этом, насколько мне известно, согласия на обработку данных о состоянии здоровья третьими лицами пациенты не дают.
И вот прошло года полтора – два. Все привыкли и к новым условиям, человек ко всему привыкает. Всё это время ЕМИАС анализировала одну информацию, поликлиника при этом жила другой, параллельной, жизнью.Но вот внезапно, в январе 2015года, мэр Москвы и его главные помощники по здравоохранению вспомнили, что по российскому законодательству медицинская помощь должна быть доступной. Т.е. ранее, предыдущие десятки лет, это было не важно, не важно это было и в 2014г, когда они закрывали больницы в Москве, а в январе 2015 года доступность мед помощи стала очень волновать наших руководителей. И, судя по всему, решили они воспользоваться данными внедрённой ими системы ЕМИАС. А что, не зря же она работает? И волосы, видимо, зашевелились на голове наших реформаторов, от того, что они обнаружили. Ведь “красным горели” в Ситуационном Центре ЕМИАС почти все доктора и поликлиники города Москвы, т.е. свободных мест к докторам на две недели вперед не было. И вот тут бы провести анализ, да разобраться почему же так вышло? Но зачем. Проще просто приказать: “чтоб через неделю все “горели зелёным” (т.е. были доступны)!”. И родился в административных кругах поликлиник термин “озеленение”, и начали они им заниматься кто во что горазд, и стал у врачей удлинняться рабочий день, и всё меньше становился интервал, выделенный в ЕМИАС на одного пациента. А чтобы ему не становится меньше? Ведь, если взять данные ЕМИАС за предыдущий год, врачи якобы итак справлялись за 4-8 минут с одним пациентом. И опять ЕМИАС здесь выступил не палочкой-выручалочкой для врача, а способом подделывать запись повышая доступность. В погоне за “озеленением” многие руководители дошли до того, что либо открывали массу талонов в живую очередь, и приходили по 10 пациентов, записанных на одно и тоже время, либо вбивали в запись “левых” пациентов, а в день приёма отменяли их, чтобы “загорется зелёным”, либо делали ещё хуже – отменяли талоны действительно записавшихся пациентов и на их место записывались новые, а врача обязывали принять и тех, и этих.Но если бы многоуважаемые градоправители по здравоохранению захотели разобраться и проанализировали ситуацию с доступностью, они бы выяснили следующее:1. Январь месяц, сезонный всплеск простудных заболеваний, закономерный рост обращаемости.2. К докторам запись полная на две недели от того, что их просто меньше, чем должно быть. Причём зачастую намного меньше, вместо 24 – 9, например, вместо 4 – 1. Откуда же взяться записи на 2 недели вперед и доступности?3. Никогда у нас пациент не оставался без помощи, даже при отсутствии записи. Никому не было отказано в экстренной помощи. Если пациент, заболев, обращался в поликлинику, его день в день всегда принимал терапевт, или посещал на дому, и, при необходимости, договаривался о консультации специалиста день в день, а если нужно – и госпитализировал.4. Не всегда она, эта доступность, необходима в день обращения. И не всегда даже в течении 2х недель. Пациенту, нуждающемуся в экстренной помощи – да. Но доступность для таких пациентов итак была (см. пункт 3). Пациенты за рецептами, справками и “я хочу обследоваться”/”мне кажется у меня налёт на языке” – могут ждать и месяц. И ничего в этом страшного нет. И это тоже легко можно регулировать с помощью ЕМИАС, оставляя, в зависимости от сезона, определенное количество экстренных талонов в день обращения, такая возможность в ЕМИАС есть.Можно было бы грамотно разрешить сложившуюся ситуацию с доступностью. Но, судя по всему, важнее не благо пациентов и врачей, а зеленая картинка в ЕМИАС. Чем все повально с января этого года и занимаются, держат эту самую картинку зеленой.
И по сию пору ЕМИАС, к сожалению, не решает реальные проблемы пациентов (и врачей), хотя мог бы очень в этом помочь, а помогает по большей части лишь создавать видимость благополучия. Теперь возникла другая крайность – любые пациенты, принятые сверх записанных, считаются приписками. Их велено не проводить через ЕМИАС, а подавать на листочках. Но почему? Если пациент был реально принят, в рабочее время врача, есть запись в амбулаторной карте, можно послать ему опрос по электронной почте, почему он не должен фигурировать в статистике ЕМИАС? А 06.08.2015г. на собрании в ЛПУ нам сказали, что непришедшие пациенты фигурируют в ЕМИАС как “ожидающие в очереди”. Мы возразили: “разве это проблема врача? внесите предложение в ЕМИАС сделать кнопку “не явился” и пусть висит ещё, к примеру, час в списке, а если не придёт за час – исчезает из записи”. На что нам ответили: “нет. Депздрав приказал начинать приём неявившихся пациентов и откладывать его, чтоб они не числились “ожидающими в очереди”, а то статистика портится. а в тех поликлиниках, где она будет портиться – будут штрафовать коллектив”. Но как можно начать и отложить приём того, кто не пришёл? Разве это соответствует действительности, логике в конце концов?Так что же всё таки анализирует ЕМИАС? Реальную работу поликлиник? Или виртуальную, просто создавая “нужную” картину? Ибо как можно сделать правильные выводы на основании неверно введенных данных? А без правильных выводов, соответствующих действительности, нельзя и наладить работу правильно.
За последние десять лет москвичи привыкли считать цифровизацию здравоохранения чем-то само собой разумеющимся. Часовые очереди в кабинеты, нечитаемые рецепты на клочках бумаги и постоянная борьба за право забрать результаты анализов выветрились из нашей памяти. О том, как системе ЕМИАС удалось привнести удобство в повседневную жизнь горожан и какие технологии за этим стоят, CNews поговорил с заместителем руководителя Департамента информационных технологий города Москвы, руководителем по цифровизации комплекса социального развития столицы Владимиром Макаровым.
CNews: Как единая цифровая платформа улучшила жизнь москвичей и как изменила работу администрации?
Владимир Макаров: ЕМИАС — это система, которая создается в интересах москвичей, но наш основной пользователь — доктор. Врачам нужен был удобный и понятный инструмент. Не отчетная система, куда кто-то зашел, какие-то циферки вбил, а потом все собрал в табличку и отчитался, а именно среда для ежедневной работы. С другой стороны, необходима был аналитический инструментарий для руководителей сферы здравоохранения (начиная от главных врачей и заканчивая руководителями города), помогавший бы управлять всем этим хозяйством. И в качестве прародителя нового технологического уклада, цифра неизбежно затрагивает все традиционно сложившиеся за годы бизнес-процессы в сфере здравоохранения в сторону их пересмотра.
Начиналось все в 2011 году с простых сервисов вроде записи на прием к врачу. До появления ЕМИАС запись в поликлиническом сегменте Москвы выглядела довольно архаично. Нужно было прийти, условно, в четыре утра, постоять в очереди, дождаться, когда откроется поликлиника, найти на столе в холле папку с фамилией нужного врача и вписать туда свое имя. Были случаи, когда очередями торговали, доступом к журналам тоже. С появлением сервиса записи все это разом ушло в прошлое.
За это время была проделана огромная работа и создана единая цифровая платформа здравоохранения, которая выступает мощным плацдармом для внедрения полезных сервисов для горожан. Так, в прошлом году мы отменили справки в школу. Родителям больше не надо самим ходить собирать бумажки, вся информация поступала в учебные заведения автоматически. Разумеется, с соблюдением врачебной тайны и без медицинских подробностей, но с указанием наложенных физических ограничений. Также были отменены справки о наличии инфекционного контакта с другими больными. Если раньше каждый август у нас детские поликлиники уходили в своего рода мобилизационный режим работы, чтобы все, кто идут в садик с 1 сентября успели получить эту справку, то после внедрения ЕМИАС проблема отпала. Теперь процесс выстроен иначе: мы регистрируем очаги инфекционных заболеваний, выявляем круг детей, которые потенциально могли оказаться в контакте с этой инфекцией и далее таргетно работаем с родителями, с медицинскими учреждениями и образовательными учреждениями. Это и эффективнее, и гораздо удобнее.
Для наших горожан, в особенности для льготных категорий граждан, мы запустили механизм так называемых электронных рецептов. Сегодня у льготника есть возможность прийти в одну из наших или партнерских коммерческих аптек — всего их около 600 — и показав QR-код электронного рецепта, получить нужные лекарства бесплатно. Если же пациент хочет получить другой препарат с тем же действующим веществом, — можно просто доплатить разницу. Маленькие ларьки при поликлиниках физически не могли обеспечивать пациентов централизованным уровнем ассортимента просто в силу логистики.
Диспансеризация в парках, вакцинация от ковида на каждом углу, — все это было результатом появления цифрового контура сферы здравоохранения. Ушла логика крепостного права, когда ты прикреплен к поликлинике, и только там можешь получить услугу. Ведь вся бумажная медицинская документация гражданина ранее хранилась в одном месте.
Также цифра дала возможность вести документацию в электронном виде. Так, например, сведения о вакцинации против коронавирусной инфекции сегодня существуют только в цифровом виде, их нет на бумаге. Эти данные попадают в электронную медкарту. В 2020 году мы сделали решительный шаг и открыли доступ пациентам ко всей медицинской первичной документации. В электронную медицинскую карту автоматически стекается вся история болезни, данные анализов и так далее. Вспомните, во время ковида результат теста вообще приходил вам в виде смс.
За 5-7 минут пока скорая помощь едет на вызов, бригада уже имеет возможность провести предварительный скрининг: ознакомиться с анамнезом пациента, узнать о хронических заболеваниях и текущий курс лекарств, увидеть были ли вызовы скорой до этого, факты госпитализации и т.д. А когда человека госпитализируют в стационар, не нужно предоставлять никакие бумаги из поликлиники, нужные сведения доступны мгновенно в медкарте, включая архив со снимками всех радиологических исследований. Все это результат создания цифрового контура, на разработку которого ушло 10 лет.
CNews: С чего начинался проект ЕМИАС? Как готовилась инфраструктурная база?
Владимир Макаров: Говоря об информатизации отрасли в целом, можно выделить три уровня цифровой зрелости. Первый уровень — когда в медицинских учреждениях работает какая-то информационная система, одна ее часть собирает информацию, а другая поддерживает бизнес-процессы. На втором уровне учреждения обмениваются информацией, обеспечивая преемственность и непрерывность медицинской помощи. Третий уровень позволяет извлекать из накопленных клинических сведений так называемую полезность: начиная от машинного обучения до создания систем поддержки принятия клинических решений врача. Так вот, Москва сразу оказалась на третьем.
Десять лет назад не было ничего, поэтому годами договариваться о каких-то единых стандартах не пришлось. Информационные системы стояли всего в двух поликлиниках. В остальных мы начинали с нуля, буквально с электрических розеток: массовое оснащение компьютерами и принтерами требовало определенного уровня пожарной безопасности. Наши специалисты создавали систему, поднимали маленькие сеточки на семь портов, привлекали операторов связи, инвестировавших собственные средства в создание инфраструктуры.
Важнейшим этапом стало вовлечение в новую цифровую среду наших основных акторов — медицинских работников. К концу 2012 года система заработала во всех городских поликлиниках, пусть и в ограниченном объеме функционала. Мы начали с инфраструктуры: построение сетей, установка розеток и т.д. Параллельно запускали систему, вовлекая в работу с ней врачей. При этом первый нормативно-правовой акт появился лишь в начале 2015 года, оставив достаточно времени на вовлечение и обучение.
У нас работала команда из 800 внедренцев, они помогали на местах врачам. Объясняли врачам, что просто вставив карточку, те уже получают определенную пользу: сразу видно, кто к тебе сегодня придет. А если освоить ряд нехитрых команд, больше не придется писать рецепты от руки. Мы сознательно не пытались с порога делать акцент на электронной карте, а начали с околомедицинской документации вроде создания в системе рецептов, направлений или отчетных журналов. Помогали избавиться от страха перед компьютером, абсолютно бесплатно обучили 10 тысяч врачей.
Еще один параллельный процесс, — работа со стационарами. С одной стороны их комплексное влияние на оказание медицинской помощи в масштабах всей жизни человека минимально. Это зачастую буквально отдельный эпизод: поступление, лечение, выписка. С другой стороны, каждый стационар — это огромное, прежде всего производственное предприятие, с правильной балансировкой ресурсов, необходимостью эффективного управления, материально-техническим обеспечением и индивидуальными бизнес-процессами. При этом с точки зрения ИТ-инфраструктуры каждый стационар индивидуален и уровень цифровой зрелости может разным. Поэтому занявшись ими в 2015 году мы создали единую распределенную систему, которая работает на базе собственной операционной системы ЕМИАС ОС1, сертифицированной и принадлежащей городу. Подавляющая часть сервисов сегодня абсолютно не затронута санкциями.
В поликлиническом сегменте же мы сразу сделали централизованный SIMS с единым хранилищем клинических сущностей и правильной методологией ведения электронной медицинской карты. На определенном этапе мы использовали западную среду виртуализации и сейчас постепенно мигрируем. Однако, Microsoft у нас не было с первого дня: остановила цена в 800 миллионов. Для здравоохранения у них скидок нет, в американском сознании, медицина — одна из наиболее рентабельных сфер приложения усилий.
CNews: Можно ли говорить, что в плане внутренних процессов ЕМИАС похож на ИТ-компанию?
Владимир Макаров: ЕМИАС — это огромный бренд, включающий в себя 221 информационную систему. Но прежде всего мы орган исполнительной власти. Да, у нас нет генподрядчика, и эту функцию выполняют подведомственные учреждения департамента информационных технологий. На нас работает 60 компаний разработчиков, собрана команда из 400 человек, обладающая компетенциями в том числе в области бизнес-анализа и проектного управления. Микросервисная архитектура дает нам определенную гибкость в управлении объемами разработки кода, но в случае необходимости мы не стесняемся привлекать дополнительные ресурсы с рынка.
CNews: Можно ли найти аналоги ЕМИАС в других странах?
Владимир Макаров: Опыт Москвы уникален. Это огромная централизованная экосистема, крупнейший провайдер медицинской помощи в РФ и один из десяти крупнейших в мире. Речь идет об огромной сети, многомиллионном населении, и, не в последнюю очередь, предельной скорости развития. Когда я выступал на одной конференции по информатизации здравоохранения по итогам пяти лет, на меня представители Великобритании смотрели буквально круглыми глазами. У них пять лет уходит только на то, чтобы о чем-то договориться. Мы же в короткие сроки достигли больших результатов. В частности, этому способствует изучение мирового опыта. В течение трех лет у нас пять человек посещали все профильные конференции мира, писали отчеты о том, где какие технологии появляются. Могу точно сказать: за Москву тут не стыдно. Покажите мне город, где в реальном времени в виде структурированных данных сведения передаются в электронную карту. Это уже наша реальность. Или покажите мне город, где вся поликлиническая помощь оказывается без бумаги. А у нас так скоро будет. И все равно, остается колоссальное количество работы, как с точки зрения удобства, так и с точки зрения поддержки принятия решений или повышения эффективности управления. Мы пришли к тому, что мы стали достаточно зрелыми с цифровой точки зрения, чтобы начать пересматривать фундаментальные процессы. Наверное, можно было бы двигаться еще быстрее, придумывать удобные форматы с первого раза, а не с пятого, но такова доля первопроходцев.
CNews: Как система смогла показать себя во время эпидемии covid-19? Насколько ее гипотетическое отсутствие оказало бы влияние на создавшуюся тогда ситуацию?
Владимир Макаров: Москва во многом справилась с пандемией именно благодаря имевшемуся технологическому заделу. Основной удар пришелся как раз по медикам. Система здравоохранения впервые оказалась в ситуации, где не пациент гоняется за врачом, а наоборот. Надо было следить, чтобы инфицированный с одной стороны не бегал где попало, заражая окружающих, а с другой, чтобы он не оказался на койке в тяжелом состоянии. Поскольку тяжесть состояния у больных разная (кому требовалось лечение в стационаре, а кто-то вполне мог проходить лечение на дому) мы выстроили многоуровневую систему поддержки больных. Мгновенно был организован общегородской колл-центр, выстроилась многоуровневая система взаимодействия с бессимптомниками, в которой работали сотрудники МФЦ, звонившие дважды в день с вопросом: «У вас симптомы появились?». В случае утвердительного ответа пациент немедленно возвращался в ведение медицинских работников. Не стоит забывать и про ежедневную доставку 20 тысяч больничных листов весной 2020 года. Ну а про тесты и вакцинацию мы уже говорили.
CNews: Какая роль в единой цифровой платформе отводится искусственному интеллекту?
Владимир Макаров: Пока не очень большая. Машинное обучение в медицине прямолинейно не работает. Нельзя отталкиваясь от опыта, сообщить человеку, что лекарство ему поможет с вероятностью 72%. Но мы активно занимаемся компьютерным зрением в радиологии. Сейчас проект охватывает все медучреждения столицы: у нас работает более 20 алгоритмов, и врач-радиолог может выбирать понравившиеся конкретно ему. Это грантовая модель — город платит за каждый отдельный факт использования алгоритма, а каждая компания разработчик может свободно зайти в проект. При условии, что ее сервисы ИИ демонстрируют необходимые показатели качества работы. С компанией «Доктор рядом» мы сделали чат-бот, опрашивающий пациентов при первичном обращении к врачу (терапевту, педиатру, гинекологу, ЛОРу и офтальмологу). Вы получаете пуш-уведомление со ссылкой на опрос, проходите по ней, указываете свои жалобы, а они далее попадают в ЕМИАС в протокол опроса, и врач заранее может с ними ознакомиться, уделить на приеме больше времени осмотру и назначению терапии пациенту. Есть другой робот, который анализирует жалобы пациента, которые терапевт вносит в систему во время приема, и предлагает условный топ 3 возможных диагнозов и пакет назначений на исследования и консультации у необходимых специалистов.
CNews: Как вы видите ближайший вектор развития ЕМИАС?
Владимир Макаров: Экстенсивно развиваться мы закончили. Впереди кропотливая работа по повышению удобства и эффективности, полный отказ от бумаги, развитие проектов по онкологии, диспансерному наблюдению и т.д. Из ближайших планов я бы назвал развитие регистра ковидных больных. Он может быть пополнен и другими инфекционными заболеваниями. Особенно стоит отметить запуск качественно нового подхода к работе онкологического контура в городе. Вместо того, чтобы создавать эндоскопические кабинеты в каждой поликлинике, куда скорее всего лучшие специалисты не пойдут, мы смогли построить централизованные эндоскопические центры, с понятной экосистемой, широкими компетенциями, профессиональным сообществом и перспективами карьерного и научного роста для сотрудников. Похожая история произошла и с рентгенологами, и все благодаря цифровому контуру. Также мы активно работаем с компаниями-разработчиками, которые пытаются с помощью наших структурированных данных создать алгоритмы, связанные с оценкой риска и моделью развития тех или иных заболеваний неинфекционного характера. От инфаркта и инсульта, которые существенной степени влияют на смертность.
В Москве сегодня осуществляется множество ИТ-проектов, и опыт их реализации весьма интересен регионам. Один из таких проектов — создание Единой медицинской информационно-аналитической системы (ЕМИАС). Он отличается не только масштабом, но и используемыми подходами к реализации.
О поиске оптимальных решений и о том, как складывается взаимодействие с функциональным заказчиком и многочисленными исполнителями, с какими проблемами приходится сталкиваться в ходе реализации этого проекта, «Директору информационной службы» рассказал Владимир Макаров, заместитель руководителя Департамента информационных технологий Москвы, курирующий создание ЕМИАС.
На наш взгляд, Департамент информационных технологий Москвы — одна из наиболее активных и авторитетных структур в области управления ИТ-проектами. Вы согласны с этой оценкой?
И да и нет. ДИТ — один из самых активных департаментов, и мы действительно добились прорыва за последние два-три года, но все же эффективность наших мероприятий пока оставляет желать лучшего. Это касается не здравоохранения, а остальных направлений. Этот прорыв очень обильно «смазывается» деньгами, и не всегда разумно.
И все же хотелось бы сформулировать уроки, извлеченные из управления таким большим хозяйством, как ЕМИАС. Как следует интегрировать и обслуживать систему, состоящую из множества частей, которые разрабатывают самые разные разработчики?
Мы сами в поиске, и мы учимся. Cистем подобного класса и с таким количеством распределенных пользователей в России нет, тем более — в здравоохранении. Нет и альтернативы нашему подходу — ни одна компания не в состоянии переварить такой объем работы. Это ограничение нашего ИТ-рынка. На 80% российский ИТ-рынок состоит из перемалывания бумаг для госсектора. У компании «ЛАНИТ» мы выкупаем практически все производственные мощности, выделенные для разработки ПО в сфере здравоохранения. При этом мы видим необходимость сокращать и цены, и сроки, поэтому мы вместе с «ЛАНИТ» активно ищем способы диверсификации разработки, реализуя так называемую концепцию внешних мануфактур. Отсюда правильная архитектура и необходимость перехода на HL7 как внутренний протокол взаимодействия. Чтобы привлекать к разработке большое количество команд, нужно иметь базу для обеспечения интероперабельности внутри системы, а это очень непросто.
Прежде чем объявить аукцион, мы изучаем, кто способен выполнить задачу на заданных условиях, а дальше работает рынок. Сейчас в проекте 35 компаний. Например, «Медлайнсофт» делает биллинг, IBS — электронную медкарту.
Проект создания Единой медицинской информационно-аналитической системы стартовал в Москве в 2011 году. Спустя год начал работу ее первый сервис — система управления потоками пациентов. Сегодня в единой городской системе ежедневно работают 17 тыс. врачей, оказывая помощь 250 тыс. пациентов. Над проектом трудятся 4,5 тыс. человек. Программное обеспечение ЕМИАС разрабатывают множество команд, и каждую неделю разработчики обновляют версию системы, охватывающей 611 медицинских учреждений города.
Вы считаете, что работать напрямую со всеми подрядчиками — это правильно, несмотря на все сложности реализации такого подхода?
Других вариантов нет. Нанять генерального подрядчика, чтобы он сделал все в «шоколаде», — это миф: генподрядчик наберет те же 35 компаний, но мы потеряем контроль над ситуацией.
При построении ИТ-инфраструктуры тоже использовался сервисный подход?
При создании СКС мы не инвестировали миллиарды в строительство сетей, а привлекали поставщиков, готовых предоставлять связь как услугу. То есть капитальные затраты переводили в операционные. По сути, cервисный подход позволяет привлекать внешнее финансирование для решения инфраструктурных задач, поэтому в итоге он более дорогой. Текущие платежи немалые, только за связь в поликлиниках мы платим компании «Комкор» порядка 1 млрд руб. в год. Но в этих платежах «сидят» затраты на все кабели, каналы, электрические розетки, активное сетевое оборудование и эксплуатацию всего этого хозяйства.
Мы живем в условиях постоянного дефицита вычислительных ресурсов, ничего впрок не закуплено. По некоторым сервисам утилизация «железа» достигает 100%. В условиях ограниченных мощностей программисты вынуждены постоянно оптимизировать структуру запросов к базе данных.
Как измеряется качество предоставляемых вам сервисов?
Основной подход: мы покупаем конечный результат с определенным уровнем качества. Для сервиса печати мы выбрали очень удачную модель, со связью получилось чуть хуже, так что со следующего года будем пересматривать концепцию, думаем о создании наложенной сети. По услугам связи SLA устанавливает пределы продолжительности единичного и накопленного отсутствия связи, на базе этих двух параметров рассчитывается доступность услуги.
При несомненных достоинствах централизованной системы возникают проблемы с шифрованием, которое осуществляется с помощью отечественного оборудования. Что такое «подвисший» криптомаршрутизатор на входе в поликлинику? Это «отвалившаяся» поликлиника. Связисты говорят, что обеспечивается надежность 99,9%, при этом «отваливается» одна поликлиника в день в среднем на 12 часов. В 60% случаев «виновато» криптооборудование. Это ненормально, я хочу прийти к уровню, когда возникновение более трех инцидентов в округе за квартал означает, что оказаны услуги ненадлежащего качества. Но пока связисты не подписались под таким уровнем SLA.
/2014-06/06_14/13160355/Direktor_informacionnoj_sluzhby_(CIO.RU)_DSC_0015_a_(6802).png)
Возраст: 37 лет
Образование: Всероссийская академия внешней торговли Минэкономразвития РФ, специальность «мировая экономика»
Послужной список последних лет:
2011 – настоящее время
Советник (с 2012 года — заместитель) главы Департамента информационных технологий города Москвы, руководил созданием и внедрением Единой медицинской информационно-аналитической системы.
Преподает в Национальном исследовательском университете «Высшая школа экономики» на кафедре управления и экономики здравоохранения.
2006 – 2008
Советник директора Федерального фонда обязательного медицинского страхования, затем заместитель директора ФФОМС. После ухода из ФФОМС вернулся в бизнес.
В 1996 году основал группу компаний «КонсалтБизнесГрупп», специализирующуюся на консалтинге в сфере технического регулирования обращения медицинской техники, изделий медицинского назначения и фармацевтической продукции.
Что для вас самое сложное в этом проекте?
Накопилась усталость. Прецедентов создания систем подобного класса в столь короткие сроки нет. Системы такого уровня, как «Выборы» или «Казначейство», создают и совершенствуют много лет. Кроме того, рентабельность создания программного обеспечения для разработчиков
ЕМИАС «ниже плинтуса», с этим надо что-то делать, иначе руководители компаний-разработчиков просто закроют данное направление.
Примерно половина всех расходов на программное обеспечение для здравоохранения страны в 2013 году пришлась на Москву. Такой масштаб инвестиций обязывает продемонстрировать соответствующие результаты. Каковы главные итоги двух с половиной лет работы над проектом ЕМИАС?
Наши расходы в прошлом году не выросли, а сократились по сравнению с предыдущими годами. Мы тратим около 2 млрд руб в год, это менее 1,5% расходов на здравоохранение. Снижение же общих вложений в информатизацию в стране показывает, насколько информатизация действительно нужна регионам. Москве
ЕМИАС нужна, и она изыскивает средства для ее финансирования.
В 2013 году произошло полное переосмысление того, что представляет собой амбулаторно-поликлиническое звено. Не на словах, а на деле. И отчасти это заслуга ЕМИАС. Реформа здравоохранения состоялась (а не свелась лишь к укрупнению медучреждений), в том числе благодаря информационной поддержке процессов реорганизации.
Проведенная методологическая работа и пилотные проекты дали уверенность в том, что электронная медкарта — уже реальность. Хотя контракт, который IBS выполнила в середине прошлого года, пока не закрыт, а приостановлен — нам надо убедиться в том, что ЭМК работает, а для этого нужен более удобный пользовательский интерфейс.
Мы внедряем электронные рецепты, с этим сервисом уже работают три-четыре округа. Готовимся к масштабированию системы по управлению лабораторными сервисами.
Необходимость тиражирования сервиса диспансеризации и вакцинопрофилактики пока анализируем. Что изменится от того, что поликлиникам спустили план по диспансеризации? C одной стороны, он нереален (2 млн пациентов в год — это больше фактического числа посетителей поликлиник), а с другой — выполняется принудительными методами. При этом многие москвичи ходят на работу больными, работают по 10–12 часов в сутки с одним выходным в неделю. Проблема профилактики требует финансового участия бизнеса в защите здоровья его работников. К примеру, в США страховые компании делают скидки работодателям, которые принимают меры по охране здоровья сотрудников.
В медицинских учреждениях фундаментально изменилось отношение к тому, что мы делаем, — cегодня это уже не «для галочки». Мы начинали с того, что Департамент здравоохранения контролировал, кто сколько раз вошел в информационную систему. Теперь это никто не отслеживает, а за день генерируется 65 тыс. запросов к управленческой информации.
Все амбулаторные учреждения перевели на облачную бухгалтерию. Пока единственный эффект — сокращение расходов на содержание этой части ИТ-хозяйства. Кроме того, это потребуется для понимания эффективности: мы должны соотносить натуральные показатели ЕМИАС с финансовыми, причем не укрупненными, а детализированными настолько, насколько это необходимо городу.
Бизнес-аналитика — еще один «трудный ребенок». Мы потратили полтора года, чтобы понять, как правильно считать доступность медицинской помощи. Теперь аналитика очень востребована, но c ростом числа пользователей геометрически растут расходы. Поэтому мы будем пересматривать архитектуру BI-решения и уходить от массового использования BI-инструментов — это слишком дорого. Репозиторий с отчетами реализуем на других механизмах, а инструментарий BI как средство выявления тенденций будет доступен ограниченному числу квалифицированных пользователей.
Почему создание электронной медкарты идет так долго, ведь ее планировали тиражировать в 2013 году?
Не все так просто, как кажется на первый взгляд. Но финиш уже виден. Медицинских стандартов практически нет. То, что называется стандартами, ими не является, так как сейчас из «стандарта» невозможно понять, каков правильный объем медпомощи, которую должен получить тот или иной пациент. Мы еще работаем над методологией, поскольку структуризация протоколов осмотра — сложная задача, требующая не только выстраивания иерархии медицинских записей и привязки к словарям, но и стандартизации процессов. Примерно по 20 специализациям нормативная база сформирована, но еще не утверждена.
Пилотный проект по ЭМК реализуется уже около года в одном из амбулаторных центров, объединяющем пять поликлиник. Но удобный пользовательский интерфейс сделать не успели, а существующий нас не устраивает. Поэтому разработчики вынуждены были провести полный реинжиниринг уровня представления пользовательского интерфейса — с вписыванием компонентов лабораторной диагностики и выписки рецептов, с будущим выходом на поддержку протоколов ведения больных. В коде продукт будет готов в июне-июле, но не факт, что и этот вариант сразу подойдет.
Да и медики еще не совсем готовы: печатают пока медленнее, чем пишут. ДИТ не посылает в лечебные учреждения телеграммы: «Срочно принять исчерпывающие меры». И нет ни одного нормативно-правового акта, который заставлял бы ЛПУ что-то автоматизировать. Если продукт не будет удобен, врачи им пользоваться не станут.
Конечно, я немного лукавлю: врачей все же понуждают работать в ЕМИАС, но это связано не с желанием внедрить систему, а с необходимостью обеспечить доступность медицинской помощи и достичь ключевых показателей, которые ставит Депздрав перед медучреждениями.
Как вы оцениваете достигнутый результат? Почему пациенты все еще жалуются на очереди в поликлиниках?
В день через систему проходит 250 тыс. пациентов, за весь период ее работы поступило порядка 7 тыс. жалоб. Это много? Система отвечает нуждам людей, но, естественно, не без девиаций. Если в поликлинике дефицит ресурсов (врач уволился, а нового еще не взяли) — будут проблемы, ведь автоматизация сама по себе очереди не убирает. В некоторых поликлиниках не выделили дежурного врача для обслуживания по «живой очереди», а в некоторых — назначили дежурным терапевта, ведущего свой прием.
Тем не менее очереди сократились почти в два с половиной раза. Правда, это не всегда находит позитивный отклик, поскольку ресурсы теперь консолидируются по специальностям и к врачу иногда приходится не идти, а ехать. Однако если раньше в поликлинику ходили главным образом дети и пенсионеры, то сейчас выросло количество визитов людей работоспособного возраста.
Знаю случаи, когда врачи назначают пациенту в ЕМИАС следующий прием, а на словах поясняют, что приходить не надо. Такие приписки уменьшают доступность медпомощи. Как с этим предполагается бороться?
Назначение «пустых» приемов отслеживается, это ведь одно действие из цепочки.
Почему первыми начали автоматизировать поликлиники, хотя в стационарах стартовый уровень компьютеризации выше?
В стационаре законченный производственный цикл внутри, а в поликлиниках непрерывность процесса надо обеспечить на протяжении всей жизни пациента. Важно обеспечить доктора историей болезни независимо от того, куда пациент обратился за помощью. Если в стационаре эффективность — стандартное качество за меньшие деньги, то в поликлиниках все принципиально иначе, они должны обеспечивать здоровье контингента: достучаться до каждого жителя и проследить, чтобы он вовремя прошел диспансеризацию, максимально купировать острые состояния хронических больных. Пока мы мотивируем поликлиники оплатой за визит, это приводит только к разгону расходов.
Как вписать стационар в информационную модель, обеспечивающую непрерывность процесса оказания медпомощи? Точек «соприкосновения» с городом у больницы не так много: управление коечным фондом (предоставление информации о загруженности коек и наличии свободных мест), доступ к амбулаторной карте, формирование выписного эпикриза с результатами исследований, может быть, еще система персонифицированного учета. Все остальное (какому пациенту пошла конкретная таблетка, и кто ему ее отнес) интересно не городу и отрасли, а конкретному хозяйствующему субъекту.
Каков подход города к автоматизации стационаров?
Нет такой задачи — автоматизация ради автоматизации. Теоретически информатизация стационаров нужна либо для повышения эффективности (оптимизации издержек), либо для создания конкурентных преимуществ путем повышения качества. Зачем это нужно больнице, если не брать в расчет главврача, который просто хочет этим заниматься? Стационар живет в условиях мягких бюджетных ограничений. Как бы неэффективно он ни работал, его никто не закроет — введут субсидию, поддержат.
С переходом на одноканальное финансирование эти условия не становятся жестче?
Благодаря одноканальному финансированию появляется возможность предоставить медучреждениям больше финансовой самостоятельности. Медицинским организациям, как и образовательным учреждениям, дается госзадание и финансовое обеспечение для его выполнения. Учреждение должно выдержать стандарт качества оказываемой услуги, а как оно при этом будет перераспределять средства — неважно. Тотальный контроль над экономикой, который до недавнего времени распространялся на госучреждения (проверка смет детсадов, школ и больниц), сейчас неинтересен. С одной стороны, самостоятельность создает условия для повышения эффективности, с другой — крайне важной становится оценка качества. И если в образовании есть понятный стандарт и отработанные механизмы контроля, то в здравоохранении это очень непростая задача.
Что такое эффективность в здравоохранении, кто и как ее будет измерять, пока ни в нашем городе, ни в стране не определились. Качество — многокомпонентный показатель, его сложно правильно оценить, тем более в отсутствие стандартов.
Кто занимается методикой оценки эффективности деятельности медучреждений?
Департамент здравоохранения совместно с ДИТ. Пока это далеко от совершенства: все сводится к подсчету выполнения госзадания поликлиниками в посещениях, то есть измеряется в «хлопках входной двери в здании поликлиники». Справедливости ради надо сказать, что эффективно это задача не решена нигде. Логика увязки со стандартами, используемая, к примеру, в США, тоже имеет свои изъяны, и немалые. Расходы там намного выше, чем в других странах, они растут, и никто не знает, как их остановить. Тем не менее США более близки к обеспечению качества на основе контроля за соблюдением методических рекомендаций (guidelines).
А как в целом складываются отношения с функциональным заказчиком ЕМИАС — Депздравом?
Мы прошли длинный путь развития, и сейчас наши отношения находятся в наиболее конструктивной форме со всех точек зрения: высокая степень доверия, последовательное повышение ИТ-компетенции специалистов Департамента здравоохранения, совместное развитие информационно-аналитического центра (ИАЦ).
Планируется ли охватить системой ЕМИАС частные клиники?
У нас есть задача обеспечить непрерывность лечебного процесса, а также амбиции превратить ЕМИАС в основной инфраструктурный элемент системы здравоохранения и сервис по SaaS-модели, в том числе и в частных медучреждениях. Частная сеть не может быть оторвана от города, потому что ее пациенты — москвичи. Думаю, наличие доступа к электронной амбулаторной карте будет аргументом для пациента при выборе клиники. Как прием безналичных платежей в магазинах и ресторанах стал стандартом де-факто, так и доступ к ЭМК пациента станет стандартом в медицинских организациях.
Для многих региональных специалистов до сих пор остается много «белых пятен» в области информационной безопасности. Например, с кем пациенты подписывают согласие на обработку персональных данных: с ЛПУ или с Депздравом?
ФЗ-152 — общий закон. Для оказания медицинской помощи, которое регулируется специальным отраслевым законом «Об основах охраны здоровья граждан», такого согласия не требуется. А вот как, не нарушая ФЗ-323, регулировать доступ к централизованной базе ЭМК врачей скорой помощи до момента непосредственного оказания медпомощи или в случае, когда пациент в бессознательном состоянии, пока неясно.
Также непонятно, на каком основании федеральный Минздрав хочет получить доступ к данным о пациентах. Ведь Минздрав — орган исполнительной власти и медпомощь не оказывает. По этой причине Депздрав Москвы не имеет доступа внутрь защищенного контура ЕМИАС, а использует специализированные аналитические сервисы.
Как организована выдача электронной цифровой подписи медработникам и за счет каких источников финансирования?
Врач получает идентификационную пластиковую карту, на ней лежит криптоконтейнер, включающий в том числе и ЭЦП. Все финансирует ДИТ.
Каковы приоритеты ДИТ на ближайшую перспективу?
Здравоохранение — болевая точка, поэтому ЕМИАС остается одним из приоритетов для ДИТ, но не единственным. Есть еще обеспечение выборов, много проектов в образовании, на транспорте, а также социальная карта москвича — инфраструктурный проект, на который потом можно накладывать разный функционал. Каждая задача — это вызов, в городе создается много больших систем, и нам надо научиться делать их в кратчайшие сроки.
Стоимость и сроки проекта
“Начальная стоимость контракта составляла 240 млн рублей. В ходе конкурса ДИТу удалось снизить эту сумму до 205 млн рублей”, – сказала TAdviser Новикова.
Согласно конкурсной документации, система должна быть разработана и внедрена в течение 510 дней со дня подписания государственного контракта.
Техническое задание
Согласно технической документации, система интегрированной медицинской информации Единой медицинской информационно-аналитической системы города Москвы» (СИМИ ЕМИАС) представляет собой один из Общегородских информационных сервисов в составе ЕМИАС, предназначенный для обеспечения автоматизации процессов:
- Сбора, хранения (в том числе архивного), обработки и консолидации медицинской информации о пациенте в составе интегрированной электронной медицинской карты (иЭМК) пациента – в едином хранилище на основе стандартизированных электронных медицинских документов (СЭМД) по всем случаям обращения гражданина в медицинские учреждения города Москвы;
- Оперативного авторизованного поиска и извлечения медицинской информации о пациенте из любого государственного медицинского учреждения города Москвы, а также из других регионов РФ через федеральные сервисы (после ввода в эксплуатацию федеральных сервисов и реализации интеграции Системы с ними);
- Накопления в структурированном виде фактографической информации о состоянии здоровья и оказании медицинской помощи;
- Создания, редактирования, публикации протоколов.
Архитектура системы должна позволять постепенное расширение перечня обрабатываемых протоколов без необходимости внесения изменений в основные программные модули Системы.
В процессе развития Системы предполагается возможность увеличения доли медицинской информации, которая хранится в Системе в структурированном виде.
СИМИ ЕМИАС должна быть создана с учетом обеспечения штатного функционирования при следующих ориентировочных значениях целевых количественных и качественных показателей:
- Суммарное количество СЭМД в год – до 1 млрд. документов (суммарный объём документов до 25ТБ в год);
- Суммарное количество пользователей в государственных учреждениях здравоохранения – до 130 000 чел.;
- Предельное количество государственных учреждений здравоохранения города Москвы, охваченных ЕМИАС – до 1 000 ед.
По данным программы модернизации здравоохранения города Москвы на 2011-2012 годы, сеть учреждений здравоохранения города Москвы включает 780 лечебно-профилактических учреждения, в том числе 149 больничных учреждения, 76 диспансеров, 428 амбулаторно-поликлинических учреждений, 28 центров, в том числе научно-практических, станция скорой и неотложной медицинской помощи, станция переливания крови, 63 учреждения охраны материнства и детства, 36 учреждений санаторного типа, 12 учреждений здравоохранения особого типа. Планируемые в 2012 году объёмы амбулаторно-поликлинической помощи – около 161 млн. посещений. Общее число коек в стационарах – около 83 тысяч. Медицинскую помощь населению города Москвы оказывают около 185 тысяч медицинских работников, из которых врачей – около 45 тысяч человек.
Ход проекта
14 января 2020 года москвичам был открыт доступ к их электронным медицинским картам. Об этом сообщается в личном блоге столичного мэра Сергея Собянина.
Доступ к электронным медкартам пациенты старше 15 лет могут получить на официальном портале мэра и правительства Москвы (Mos.ru) в разделе «Услуги», а также в любом из центров госуслуг «Мои документы». После обращения доступ будет открыт в течение пяти рабочих дней.
ациентам поликлиник Москвы открыли доступ к электронным медицинским картам
Чтобы воспользоваться услугой через личный кабинет на портале мэра Москвы, нужно указать паспортные данные, серию и номер полиса ОМС, номер мобильного телефона и прикрепить свою цветную фотографию с паспортом в руке.
В дальнейшем будет открыта информация о записи ко врачу, диспансеризации, вакцинации детей и т.д. Планируется, что в будущем пациенты получат возможность вносить данные в свою карту, например, о визите ко врачу в частной клинике.
Сергей Собянин подчеркнул, что такие карты нельзя потерять. К середине января сервис работать в тестовом режиме.
Она сообщила, что пока персональная электронная карта доступна только на стационарных компьютерах, однако в течение года-полутора планируется создать и мобильную версию электронной карты.
Родители и законные представители ребёнка могут получить доступ к детской электронной медкарте в Москве с 14 января 2020 года.
Участники конкурса
Победителем конкурса был признан ИБС Экспретиза. Также в конкурсе принимала участие компания ООО “Медлайнсофт”, которой было присуждено второе место. Комментариев компании по данному конкурсу получить не удалось.
Директор по консалтингу группы IBS Алексей Сошин рассказал TAdviser, что готовой системы, полностью отвечающей требованиям конкурса, на рынке нет. “ЕМИАС, которую строит Москва, – это модульная система. «Коробочная» МИС с жестко интегрированным пользовательским интерфейсом и общесистемными компонентами в нее просто не встраивается, поэтому надо разработать совершенно новую платформу”, – сказал Сошин.
“Наше решение построено на оригинальной архитектуре, основанное на платформенном ПО, которое идеально подходит под требования московского конкурса. Причем речь идет о нескольких специализированных медицинских программных продуктах, хорошо зарекомендовавших себя на западном рынке, и уже адаптированных под российскую специфику”, – заключил он.