Показатели емиас

В Москве сегодня осуществляется множество ИТ-проектов, и опыт их реализации весьма интересен регионам. Один из таких проектов — создание Единой медицинской информационно-аналитической системы (ЕМИАС). Он отличается не только масштабом, но и используемыми подходами к реализации.

О поиске оптимальных решений и о том, как складывается взаимодействие с функциональным заказчиком и многочисленными исполнителями, с какими проблемами приходится сталкиваться в ходе реализации этого проекта, «Директору информационной службы» рассказал Владимир Макаров, заместитель руководителя Департамента информационных технологий Москвы, курирующий создание ЕМИАС.

На наш взгляд, Департамент информационных технологий Москвы — одна из наиболее активных и авторитетных структур в области управления ИТ-проектами. Вы согласны с этой оценкой?

И да и нет. ДИТ — один из самых активных департаментов, и мы действительно добились прорыва за последние два-три года, но все же эффективность наших мероприятий пока оставляет желать лучшего. Это касается не здравоохранения, а остальных направлений. Этот прорыв очень обильно «смазывается» деньгами, и не всегда разумно.

И все же хотелось бы сформулировать уроки, извлеченные из управления таким большим хозяйством, как ЕМИАС. Как следует интегрировать и обслуживать систему, состоящую из множества частей, которые разрабатывают самые разные разработчики?

Мы сами в поиске, и мы учимся. Cистем подобного класса и с таким количеством распределенных пользователей в России нет, тем более — в здравоохранении. Нет и альтернативы нашему подходу — ни одна компания не в состоянии переварить такой объем работы. Это ограничение нашего ИТ-рынка. На 80% российский ИТ-рынок состоит из перемалывания бумаг для госсектора. У компании «ЛАНИТ» мы выкупаем практически все производственные мощности, выделенные для разработки ПО в сфере здравоохранения. При этом мы видим необходимость сокращать и цены, и сроки, поэтому мы вместе с «ЛАНИТ» активно ищем способы диверсификации разработки, реализуя так называемую концепцию внешних мануфактур. Отсюда правильная архитектура и необходимость перехода на HL7 как внутренний протокол взаимодействия. Чтобы привлекать к разработке большое количество команд, нужно иметь базу для обеспечения интероперабельности внутри системы, а это очень непросто.

Прежде чем объявить аукцион, мы изучаем, кто способен выполнить задачу на заданных условиях, а дальше работает рынок. Сейчас в проекте 35 компаний. Например, «Медлайнсофт» делает биллинг, IBS — электронную медкарту.

Проект создания Единой медицинской информационно-аналитической системы стартовал в Москве в 2011 году. Спустя год начал работу ее первый сервис — система управления потоками пациентов. Сегодня в единой городской системе ежедневно работают 17 тыс. врачей, оказывая помощь 250 тыс. пациентов. Над проектом трудятся 4,5 тыс. человек. Программное обеспечение ЕМИАС разрабатывают множество команд, и каждую неделю разработчики обновляют версию системы, охватывающей 611 медицинских учреждений города.

Вы считаете, что работать напрямую со всеми подрядчиками — это правильно, несмотря на все сложности реализации такого подхода?

Других вариантов нет. Нанять генерального подрядчика, чтобы он сделал все в «шоколаде», — это миф: генподрядчик наберет те же 35 компаний, но мы потеряем контроль над ситуацией.

При построении ИТ-инфраструктуры тоже использовался сервисный подход?

При создании СКС мы не инвестировали миллиарды в строительство сетей, а привлекали поставщиков, готовых предоставлять связь как услугу. То есть капитальные затраты переводили в операционные. По сути, cервисный подход позволяет привлекать внешнее финансирование для решения инфраструктурных задач, поэтому в итоге он более дорогой. Текущие платежи немалые, только за связь в поликлиниках мы платим компании «Комкор» порядка 1 млрд руб. в год. Но в этих платежах «сидят» затраты на все кабели, каналы, электрические розетки, активное сетевое оборудование и эксплуатацию всего этого хозяйства.

Мы живем в условиях постоянного дефицита вычислительных ресурсов, ничего впрок не закуплено. По некоторым сервисам утилизация «железа» достигает 100%. В условиях ограниченных мощностей программисты вынуждены постоянно оптимизировать структуру запросов к базе данных.

Как измеряется качество предоставляемых вам сервисов?

Основной подход: мы покупаем конечный результат с определенным уровнем качества. Для сервиса печати мы выбрали очень удачную модель, со связью получилось чуть хуже, так что со следующего года будем пересматривать концепцию, думаем о создании наложенной сети. По услугам связи SLA устанавливает пределы продолжительности единичного и накопленного отсутствия связи, на базе этих двух параметров рассчитывается доступность услуги.

При несомненных достоинствах централизованной системы возникают проблемы с шифрованием, которое осуществляется с помощью отечественного оборудования. Что такое «подвисший» криптомаршрутизатор на входе в поликлинику? Это «отвалившаяся» поликлиника. Связисты говорят, что обеспечивается надежность 99,9%, при этом «отваливается» одна поликлиника в день в среднем на 12 часов. В 60% случаев «виновато» криптооборудование. Это ненормально, я хочу прийти к уровню, когда возникновение более трех инцидентов в округе за квартал означает, что оказаны услуги ненадлежащего качества. Но пока связисты не подписались под таким уровнем SLA.

Возраст: 37 лет

Образование: Всероссийская академия внешней торговли Минэкономразвития РФ, специальность «мировая экономика»

Послужной список последних лет:

2011 – настоящее время

Советник (с 2012 года — заместитель) главы Департамента информационных технологий города Москвы, руководил созданием и внедрением Единой медицинской информационно-аналитической системы.

Преподает в Национальном исследовательском университете «Высшая школа экономики» на кафедре управления и экономики здравоохранения.

2006 – 2008

Советник директора Федерального фонда обязательного медицинского страхования, затем заместитель директора ФФОМС. После ухода из ФФОМС вернулся в бизнес.

В 1996 году основал группу компаний «КонсалтБизнесГрупп», специализирующуюся на консалтинге в сфере технического регулирования обращения медицинской техники, изделий медицинского назначения и фармацевтической продукции.

Что для вас самое сложное в этом проекте?

Накопилась усталость. Прецедентов создания систем подобного класса в столь короткие сроки нет. Системы такого уровня, как «Выборы» или «Казначейство», создают и совершенствуют много лет. Кроме того, рентабельность создания программного обеспечения для разработчиков

ЕМИАС «ниже плинтуса», с этим надо что-то делать, иначе руководители компаний-разработчиков просто закроют данное направление.

Примерно половина всех расходов на программное обеспечение для здравоохранения страны в 2013 году пришлась на Москву. Такой масштаб инвестиций обязывает продемонстрировать соответствующие результаты. Каковы главные итоги двух с половиной лет работы над проектом ЕМИАС?

Наши расходы в прошлом году не выросли, а сократились по сравнению с предыдущими годами. Мы тратим около 2 млрд руб в год, это менее 1,5% расходов на здравоохранение. Снижение же общих вложений в информатизацию в стране показывает, насколько информатизация действительно нужна регионам. Москве

ЕМИАС нужна, и она изыскивает средства для ее финансирования.

В 2013 году произошло полное переосмысление того, что представляет собой амбулаторно-поликлиническое звено. Не на словах, а на деле. И отчасти это заслуга ЕМИАС. Реформа здравоохранения состоялась (а не свелась лишь к укрупнению медучреждений), в том числе благодаря информационной поддержке процессов реорганизации.

Проведенная методологическая работа и пилотные проекты дали уверенность в том, что электронная медкарта — уже реальность. Хотя контракт, который IBS выполнила в середине прошлого года, пока не закрыт, а приостановлен — нам надо убедиться в том, что ЭМК работает, а для этого нужен более удобный пользовательский интерфейс.

Мы внедряем электронные рецепты, с этим сервисом уже работают три-четыре округа. Готовимся к масштабированию системы по управлению лабораторными сервисами.

Необходимость тиражирования сервиса диспансеризации и вакцинопрофилактики пока анализируем. Что изменится от того, что поликлиникам спустили план по диспансеризации? C одной стороны, он нереален (2 млн пациентов в год — это больше фактического числа посетителей поликлиник), а с другой — выполняется принудительными методами. При этом многие москвичи ходят на работу больными, работают по 10–12 часов в сутки с одним выходным в неделю. Проблема профилактики требует финансового участия бизнеса в защите здоровья его работников. К примеру, в США страховые компании делают скидки работодателям, которые принимают меры по охране здоровья сотрудников.

В медицинских учреждениях фундаментально изменилось отношение к тому, что мы делаем, — cегодня это уже не «для галочки». Мы начинали с того, что Департамент здравоохранения контролировал, кто сколько раз вошел в информационную систему. Теперь это никто не отслеживает, а за день генерируется 65 тыс. запросов к управленческой информации.

Все амбулаторные учреждения перевели на облачную бухгалтерию. Пока единственный эффект — сокращение расходов на содержание этой части ИТ-хозяйства. Кроме того, это потребуется для понимания эффективности: мы должны соотносить натуральные показатели ЕМИАС с финансовыми, причем не укрупненными, а детализированными настолько, насколько это необходимо городу.

Бизнес-аналитика — еще один «трудный ребенок». Мы потратили полтора года, чтобы понять, как правильно считать доступность медицинской помощи. Теперь аналитика очень востребована, но c ростом числа пользователей геометрически растут расходы. Поэтому мы будем пересматривать архитектуру BI-решения и уходить от массового использования BI-инструментов — это слишком дорого. Репозиторий с отчетами реализуем на других механизмах, а инструментарий BI как средство выявления тенденций будет доступен ограниченному числу квалифицированных пользователей.

Почему создание электронной медкарты идет так долго, ведь ее планировали тиражировать в 2013 году?

Не все так просто, как кажется на первый взгляд. Но финиш уже виден. Медицинских стандартов практически нет. То, что называется стандартами, ими не является, так как сейчас из «стандарта» невозможно понять, каков правильный объем медпомощи, которую должен получить тот или иной пациент. Мы еще работаем над методологией, поскольку структуризация протоколов осмотра — сложная задача, требующая не только выстраивания иерархии медицинских записей и привязки к словарям, но и стандартизации процессов. Примерно по 20 специализациям нормативная база сформирована, но еще не утверждена.

Пилотный проект по ЭМК реализуется уже около года в одном из амбулаторных центров, объединяющем пять поликлиник. Но удобный пользовательский интерфейс сделать не успели, а существующий нас не устраивает. Поэтому разработчики вынуждены были провести полный реинжиниринг уровня представления пользовательского интерфейса — с вписыванием компонентов лабораторной диагностики и выписки рецептов, с будущим выходом на поддержку протоколов ведения больных. В коде продукт будет готов в июне-июле, но не факт, что и этот вариант сразу подойдет.

Да и медики еще не совсем готовы: печатают пока медленнее, чем пишут. ДИТ не посылает в лечебные учреждения телеграммы: «Срочно принять исчерпывающие меры». И нет ни одного нормативно-правового акта, который заставлял бы ЛПУ что-то автоматизировать. Если продукт не будет удобен, врачи им пользоваться не станут.

Конечно, я немного лукавлю: врачей все же понуждают работать в ЕМИАС, но это связано не с желанием внедрить систему, а с необходимостью обеспечить доступность медицинской помощи и достичь ключевых показателей, которые ставит Депздрав перед медучреждениями.

Как вы оцениваете достигнутый результат? Почему пациенты все еще жалуются на очереди в поликлиниках?

В день через систему проходит 250 тыс. пациентов, за весь период ее работы поступило порядка 7 тыс. жалоб. Это много? Система отвечает нуждам людей, но, естественно, не без девиаций. Если в поликлинике дефицит ресурсов (врач уволился, а нового еще не взяли) — будут проблемы, ведь автоматизация сама по себе очереди не убирает. В некоторых поликлиниках не выделили дежурного врача для обслуживания по «живой очереди», а в некоторых — назначили дежурным терапевта, ведущего свой прием.

Тем не менее очереди сократились почти в два с половиной раза. Правда, это не всегда находит позитивный отклик, поскольку ресурсы теперь консолидируются по специальностям и к врачу иногда приходится не идти, а ехать. Однако если раньше в поликлинику ходили главным образом дети и пенсионеры, то сейчас выросло количество визитов людей работоспособного возраста.

Знаю случаи, когда врачи назначают пациенту в ЕМИАС следующий прием, а на словах поясняют, что приходить не надо. Такие приписки уменьшают доступность медпомощи. Как с этим предполагается бороться?

Назначение «пустых» приемов отслеживается, это ведь одно действие из цепочки.

Почему первыми начали автоматизировать поликлиники, хотя в стационарах стартовый уровень компьютеризации выше?

В стационаре законченный производственный цикл внутри, а в поликлиниках непрерывность процесса надо обеспечить на протяжении всей жизни пациента. Важно обеспечить доктора историей болезни независимо от того, куда пациент обратился за помощью. Если в стационаре эффективность — стандартное качество за меньшие деньги, то в поликлиниках все принципиально иначе, они должны обеспечивать здоровье контингента: достучаться до каждого жителя и проследить, чтобы он вовремя прошел диспансеризацию, максимально купировать острые состояния хронических больных. Пока мы мотивируем поликлиники оплатой за визит, это приводит только к разгону расходов.

Как вписать стационар в информационную модель, обеспечивающую непрерывность процесса оказания медпомощи? Точек «соприкосновения» с городом у больницы не так много: управление коечным фондом (предоставление информации о загруженности коек и наличии свободных мест), доступ к амбулаторной карте, формирование выписного эпикриза с результатами исследований, может быть, еще система персонифицированного учета. Все остальное (какому пациенту пошла конкретная таблетка, и кто ему ее отнес) интересно не городу и отрасли, а конкретному хозяйствующему субъекту.

Каков подход города к автоматизации стационаров?

Нет такой задачи — автоматизация ради автоматизации. Теоретически информатизация стационаров нужна либо для повышения эффективности (оптимизации издержек), либо для создания конкурентных преимуществ путем повышения качества. Зачем это нужно больнице, если не брать в расчет главврача, который просто хочет этим заниматься? Стационар живет в условиях мягких бюджетных ограничений. Как бы неэффективно он ни работал, его никто не закроет — введут субсидию, поддержат.

С переходом на одноканальное финансирование эти условия не становятся жестче?

Благодаря одноканальному финансированию появляется возможность предоставить медучреждениям больше финансовой самостоятельности. Медицинским организациям, как и образовательным учреждениям, дается госзадание и финансовое обеспечение для его выполнения. Учреждение должно выдержать стандарт качества оказываемой услуги, а как оно при этом будет перераспределять средства — неважно. Тотальный контроль над экономикой, который до недавнего времени распространялся на госучреждения (проверка смет детсадов, школ и больниц), сейчас неинтересен. С одной стороны, самостоятельность создает условия для повышения эффективности, с другой — крайне важной становится оценка качества. И если в образовании есть понятный стандарт и отработанные механизмы контроля, то в здравоохранении это очень непростая задача.

Что такое эффективность в здравоохранении, кто и как ее будет измерять, пока ни в нашем городе, ни в стране не определились. Качество — многокомпонентный показатель, его сложно правильно оценить, тем более в отсутствие стандартов.

Кто занимается методикой оценки эффективности деятельности медучреждений?

Департамент здравоохранения совместно с ДИТ. Пока это далеко от совершенства: все сводится к подсчету выполнения госзадания поликлиниками в посещениях, то есть измеряется в «хлопках входной двери в здании поликлиники». Справедливости ради надо сказать, что эффективно это задача не решена нигде. Логика увязки со стандартами, используемая, к примеру, в США, тоже имеет свои изъяны, и немалые. Расходы там намного выше, чем в других странах, они растут, и никто не знает, как их остановить. Тем не менее США более близки к обеспечению качества на основе контроля за соблюдением методических рекомендаций (guidelines).

А как в целом складываются отношения с функциональным заказчиком ЕМИАС — Депздравом?

Мы прошли длинный путь развития, и сейчас наши отношения находятся в наиболее конструктивной форме со всех точек зрения: высокая степень доверия, последовательное повышение ИТ-компетенции специалистов Департамента здравоохранения, совместное развитие информационно-аналитического центра (ИАЦ).

Планируется ли охватить системой ЕМИАС частные клиники?

У нас есть задача обеспечить непрерывность лечебного процесса, а также амбиции превратить ЕМИАС в основной инфраструктурный элемент системы здравоохранения и сервис по SaaS-модели, в том числе и в частных медучреждениях. Частная сеть не может быть оторвана от города, потому что ее пациенты — москвичи. Думаю, наличие доступа к электронной амбулаторной карте будет аргументом для пациента при выборе клиники. Как прием безналичных платежей в магазинах и ресторанах стал стандартом де-факто, так и доступ к ЭМК пациента станет стандартом в медицинских организациях.

Для многих региональных специалистов до сих пор остается много «белых пятен» в области информационной безопасности. Например, с кем пациенты подписывают согласие на обработку персональных данных: с ЛПУ или с Депздравом?

ФЗ-152 — общий закон. Для оказания медицинской помощи, которое регулируется специальным отраслевым законом «Об основах охраны здоровья граждан», такого согласия не требуется. А вот как, не нарушая ФЗ-323, регулировать доступ к централизованной базе ЭМК врачей скорой помощи до момента непосредственного оказания медпомощи или в случае, когда пациент в бессознательном состоянии, пока неясно.

Также непонятно, на каком основании федеральный Минздрав хочет получить доступ к данным о пациентах. Ведь Минздрав — орган исполнительной власти и медпомощь не оказывает. По этой причине Депздрав Москвы не имеет доступа внутрь защищенного контура ЕМИАС, а использует специализированные аналитические сервисы.

Как организована выдача электронной цифровой подписи медработникам и за счет каких источников финансирования?

Врач получает идентификационную пластиковую карту, на ней лежит криптоконтейнер, включающий в том числе и ЭЦП. Все финансирует ДИТ.

Каковы приоритеты ДИТ на ближайшую перспективу?

Здравоохранение — болевая точка, поэтому ЕМИАС остается одним из приоритетов для ДИТ, но не единственным. Есть еще обеспечение выборов, много проектов в образовании, на транспорте, а также социальная карта москвича — инфраструктурный проект, на который потом можно накладывать разный функционал. Каждая задача — это вызов, в городе создается много больших систем, и нам надо научиться делать их в кратчайшие сроки.

С 2011 года помогаем улучшать здравоохранение в Москве

Более 9 млн.

москвичей воспользовались системой.

200 тыс. в день

записей к врачу.

50 тыс. в день

электронных рецептов.

1 млн. в неделю

электронных документов.

Более 3 млн

скачиваний мобильных приложений.

1 место в мире

по проникновению государственных медицинских мобильных и веб сервисов.

Департамент здравоохранения Москвы

Запись к врачу

Возможности сервиса

Вы можете записаться к любому врачу первого звена. Врач первого звена может направить вас к специалисту второго звена.

Запись по направлению

Напрямую к врачам второго звена (узконаправленным специалистам) или на прохождение процедур записаться невозможно. Необходимо получить направление.

Рецепты

(последнее обновление проведено:  21. 2022. Пункт: 4. 8, 5

Сервисы взаимодействия ЕМИАС с иным информационными системамиРуководство администратораРуководство пользователяРуководство администратораРуководство пользователяРуководство администратораРуководство администратораРуководство администратора CервисаРуководство администратора

2 Взаимодействие с ЕИИС «Соцстрах»• Руководство администратора «Сервис взаимодействия с ЕИИС Соцстрах» • Руководство пользователя «Сервис взаимодействия с ЕИИС Соцстрах» 10. 1 Электронные Листы Нетрудоспособности (ЭЛН) • Руководство пользователя • Разъяснения для врача Ведение и учет ЭЛН, ТМК Врач Пациент • Инструкция по оформлению ЭЛН по уходу за ребенком/родственником • Инструкция по обработке вызова с выдачей ЭЛНАдминистраторам ЕМИАС • Руководство администратора • Инструкция по настройке ЭП 10. 2 Электронные Родовые Сертификаты (ЭРС) Учет Талонов (ЭРС) • Руководство администратора • Руководство пользователя Интеграция с ФСС в части ЭРС • Руководство администратора • Руководство пользователя

3 Сервис взаимодействия с ФГБУ ФБ МСЭ Минтруда России для проведения медико-социальной экспертизы• Форма направления на медико-социальную экспертизу медицинской организацией• Заполнение формы «Направление на медико-социальную экспертизу организацией, оказывающей медико- профилактическую помощь» (088/у-06) и передача данных в подсистему РЭМД

4 Сервис взаимодействия с мобильным приложением для пациента • Руководство администратора “Настройка роли Анкета здоровья” • Руководство пользователя “Взаимодействие с мобильным приложением для пациента”

5 Взаимодействие с ЕГР ЗАГС. Выдача и заполнение медицинских свидетельств о рождении и смерти и передача в подсистемы ЕГИСЗ

1 Функциональный компонент «Учет медицинских свидетельств». Работа с номерами. • Руководство администратора • Руководство пользователя • Краткое руководство пользователя МО 10. 2 Оформление медицинского свидетельства о смерти

Методические рекомендации ЦНИИОИИЗ Минздрава России “Особенности учета, кодирования и выбора первоначальной причины смерти при состояниях из класса XVIII «Симптомы, признаки и отклонения от нормы, выявленные при клинических и лабораторных исследованиях, не классифицированные в других рубриках» (R00-R99), включая «старость» (R54)”

• Руководство администратора • Руководство пользователя • Краткая инструкция по учету медицинских свидетельств СЭМД: Документ, содержащий сведения медицинского свидетельства о смерти в бумажной форме СЭМД: Медицинское свидетельство о смерти (CDA) 10. 3 Оформление медицинского свидетельства о перинатальной смерти • Руководство администратора • Выдача и заполнение медицинских свидетельств о рождении и смертиКраткая инструкция по учету медицинских свидетельств СЭМД: Документ, содержащий сведения медицинского свидетельства о перинатальной смерти в бумажной форме СЭМД: Медицинское свидетельство о перинатальной смерти 10. 4 Оформление медицинского свидетельства о рожденииРуководство пользователяРП СЭМД «Медицинское свидетельство о рождении» СЭМД: Документ, содержащий сведения медицинского свидетельства о рождении в бумажной форме СЭМД: Медицинское свидетельство о рождении 10. 5 Отчеты и аналитикаРуководство пользователяЖурнал выданных свидетельств Google Chrome (видео)

6 Взаимодействие с ЕГИСЗ • Руководство администратора • Руководство пользователя 10. 1 Взаимодействие с ИЭМК: • Руководство администратора • Руководство пользователя –      СЭМД: Эпикриз по законченному случаю амбулаторный; –      СЭМД: Эпикриз в стационаре выписной; –      СЭМД: Протокол лабораторного исследования; –      СЭМД: Протокол консультации; –      СЭМД: Направление на госпитализацию, восстановительное лечение, обследование, консультацию. –      СЭМД: Справка по форме 086/у–      СЭМД Протокол инструментального исследования–      СЭМД Медицинская справка о допуске к управлению транспортным средством–      СЭМД Выписной эпикриз из родильного дома–      СЭМД Протокол прижизненного патологоанатомического исследования–      СЭМД Медицинские свидетельства о рождении и смерти–      СЭМД Медицинское свидетельство о смерти–      СЭМД Протокол телемедицинской консультации–      СЭМД: Выдача справок учащимся–      СЭМД: Медицинское заключение об отсутствии медицинских противопоказаний к владению оружием • Руководство администратора • Руководство пользователяСЭМД Сведения о результатах диспансеризации или профилактического медицинского осмотра • Руководство администратора • Руководство пользователяМониторинг передачи СЭМД в подсистему ИЭМК ЕГИСЗ • Руководство администратора • Руководство пользователя 10. 2 Взаимодействие с РЭМДТипичные ошибки, возникающие при отправке и регистрации СЭМД в РЭМД 10. 3 СЭМДО • Руководство администратора • Инструкция по отправке СЭМД в РЭМД через СЭМДО • Работа с СЭМДО (видео) 10. 4 Взаимодействие с ФРЛЛОРуководство пользователя Передача сведений в ФРЛЛОПередача сведений в ФРЛЛО (видео)

7 Скорая медицинская помощь10. 1 Функциональный компонент «АРМ диспетчера направления» • Руководство пользователя диспетчера 03 • Руководство пользователя диспетчера направления 10. 2 Интеграция с ГИС СМП • Руководство пользователя • Руководство администратора

8 Взаимодействие с ВИМИС «Онкология» (видео) • Руководство администратора • Руководство пользователя

9 Взаимодействие с ВИМИС АКиНЕО; • Руководство администратора • Руководство пользователя • Взаимодействие с ВИМИС АКиНЕО (видео) • Запись вебинара-инструктажа ВИМИС 17. 2022 (видео)

10 «Взаимодействие с ВИМИС ССЗ» (видео)

11 «Взаимодействие с информационными службами Роспотребнадзора» • Руководство администратора • Руководство пользователя10. 1 Взаимодействие с ФБУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии в Самарской области» • ИНСТРУКЦИЯ ПОЛЬЗОВАТЕЛЯ • Руководство пользователя10. 2 Взаимодействие с ФБУН Центральный НИИ Эпидемиологии РоспотребнадзораИнформационное взаимодействие с ФБУН «ЦНИИЭ» в части передачи результатов исследований на наличие возбудителя новой коронавирусной инфекции (COVID-19) (видео)

12 «Взаимодействие с ИП ООГУЗ с сервисом идентификации гражданина в МО» • Руководство администратора

13 Федеральный регистр COVID-19 • Руководство администратора • Руководство пользователя

14 «Взаимодействие с ФБУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии в Самарской области» 10. Эксплуатационная документация • Руководство пользователя • Дополнение к РП №1 (19. 2022) • Дополнение к РП №2 (передача экстренных извещений при отсутствии доступа к ЕМИАС) 10. Методические материалы • Приказ министерства здравоохранения Самарской области от 10. 2020 №2020 «Об организации передачи медицинскими организациями, подведомственными министерству здравоохранения Самарской области, в ФБУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии в Самарской области» экстренных извещений об инфекционном заболевании в электронном виде (вместе с Регламентом информационного взаимодействия) • Презентация “Порядок передачи экстренных извещений об инфекционной заболеваемости в электронном виде“ • Презентация “Передача в ФБУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии в Самарской области» экстренных извещений, оформленных в ЕМИАС Самарской области“ • Инструкция – Медицинская справка о допуске к управлению транспортным средством

Цифровая трансформация здравоохранения – фактор ускорения изменения системы здравоохранения в ответ на вызовы, спровоцированные глобальными демографическими, технологическими и социально-экономическими трендами. Для цифровой трансформации нет технологических барьеров, но есть организационно-правовые и социальные ограничения, которыми необходимо управлять. В статье цифровые технологии представлены в качестве основного драйвера развития изменений, обеспечивающего доступность, скорость и преемственность оказания медицинской помощи, автоматизацию рутинных процессов и обработку объективных данных для принятия управленческих решений. Описан текущий статус информатизации медицинской деятельности и опыт цифровой трансформации стационарного звена здравоохранения Москвы по внедрению Единой информационно-аналитической системы с точки зрения наработанной практики управления изменениями. Представлен общий подход, выработанный Департаментом здравоохранения Москвы, к управлению изменениями для всех видов и типов медицинских организаций, закрепленный нормативно-правовыми документами. Определены основные механизмы управления изменениями, представлен ряд ограничений и пути их устранения. Описаны уровни цифровой трансформации медицинских организаций Москвы и предложены принципы, которыми целесообразно руководствоваться при разработке комплекса мероприятий по внедрению цифровых технологий.

Digital transformation of healthcare is a factor accelerating the change in the healthcare system in response to the challenges introduced by global demographic, technological and socio-economic trends. There are no technological barriers for digital transformation; however, there are organizational, legal and social limitations that need to be dealt with. In this article, digital technologies are presented as the main driver for the change development, ensuring the availability, speed and continuity of medical care provision, automation of routine processes and the processing of objective data for making management decisions. From the viewpoint of the established change management practice the article presents the current state of healthcare informatization and digital transformation experience of Moscow inpatient care by implementing the Unified Medical Information and Analytical System (EMIAS). Authors also present the general approach to change management developed by the Moscow Healthcare Department for all types of medical organizations, which is stipulated in regulatory documents. The article determines the main mechanisms of change management, certain limitations and ways to overcome them. Authors also describe the levels of digital transformation of Moscow’s medical organizations and propose the guiding principles for developing introduction measures for digital technology.

цифровая трансформацияцифровизация здравоохраненияуправление изменениямиинформатизация здравоохраненияцифровая медицина

ДЗМ – Департамент здравоохранения г. Москвы

ЕМИАС – Единая медицинская информационно-аналитическая система г. Москвы

КИС ЕМИАС – Клиническая информационная система Единой медицинской информационно-аналитической системы г. Москвы

Несмотря на консервативность, отрасль здравоохранения вынуждена меняться под воздействием мощных глобальных трендов, среди которых:

1) рост числа пациентов вследствие ежегодного прироста мирового населения;

2) «старение населения» – рост доли пожилых людей в демографической структуре населения, что влечет за собой рост числа хронических заболеваний;

3) сохранение неравномерного доступа к медицинским услугам;

4) пациентоориентированность и рост требований к клиентскому опыту: доступности, скорости, персонализации на фоне глобальной цифровизации всех отраслей экономики и особенно стремительно – сферы услуг;

5) рост бюджетных расходов на здравоохранение без равнопропорционального повышения результативности оказания медицинской помощи.

Данные тренды становятся вызовами системе здравоохранения, ответом на которые является глубокая перенастройка системы, а основным драйвером изменений – цифровые технологии, которые обеспечивают доступность, скорость и преемственность оказания медицинской помощи, автоматизацию рутинной работы медицинского персонала, сбор и обработку объективных данных для принятия управленческих решений.

С началом пандемии COVID-19 быстро адаптироваться под резко изменившиеся условия позволили именно цифровые технологии. Пандемия стала акселератором признания исключительной значимости оперативного доступа к актуальным, достоверным и согласованным данным, вызвала бум тестирования технологий дистанционного взаимодействия «врач–врач» и «врач–пациент», интеллектуальных алгоритмов для поддержки принятия врачебных решений, а также отказа от бумажного документооборота в «красной зоне» стационаров.

Однако, чтобы прорывные инновационные решения начали приносить позитивный эффект не локально, а системно для регионального здравоохранения, необходимо обеспечить их масштабирование – внедрение в повседневную клиническую практику. В чем сложность?

Понятие цифровой трансформации не равно понятию «оцифровка» – переводу бумажных документов в электронную форму. Под цифровой трансформацией понимают организационно-технологический процесс интеграции цифровых технологий в бизнес-процессы оказания медицинской помощи в целях их оптимизации и перехода к принятию управленческих решений на разных уровнях системы здравоохранения на основе сбора, обработки и анализа машиночитаемых данных. Достижение целевых результатов цифровой трансформации проходит через изменение традиционного уклада отрасли, начиная от устоявшихся паттернов поведения пользователей технологий до формальных институтов. Особенно нетривиальна эта задача для медицинских организаций стационарного звена, оказываемая медицинская помощь в которых требует использования специальных методов и сложных медицинских технологий.

В связи с изложенным актуален анализ опыта использования технологий управления изменениями в процессе внедрения цифровых технологий в медицинских организациях в целях их постоянного совершенствования. В настоящей статье предложен московский опыт цифровой трансформации медицинских организаций, оказывающих медицинскую помощь в стационарных условиях, в целях тиражирования успешных практик и привлечения экспертного сообщества к решению актуальных проблем.

Статус цифровой трансформации стационарного звена города Москвы

Прежде всего необходимо отметить, что модель цифровой трансформации столичного здравоохранения предполагает обеспечение единого цифрового контура за счет множества интеграций различных подсистем, модулей, сервисов на базе Единой медицинской информационно-аналитической системы г. Москвы (ЕМИАС). Таким образом, ЕМИАС выступает единой цифровой платформой и экосистемой сервисов для врачей, пациентов и управленцев. Отсюда одна из оценок цифровой зрелости того или иного звена оказания медицинской помощи или группы учреждений исходит из степени «включенности» в единый цифровой контур, полноты обмена данными между компонентами платформы.

Описанный далее подход к цифровой трансформации московских стационаров носит концептуальный характер, но позволит оценивать цифровую зрелость относительно этапов цифровой трансформации. На рисунке 1 представлены четыре основных этапа цифровой трансформации системы здравоохранения.

Рис. Уровни цифровой трансформации медицинских организаций г. Москвы

Fig. Levels of digital transformation in medical organizations, Moscow

«Строительство» уровней данной пирамиды должно идти последовательно. Вершина пирамиды – инструменты принятия решений разного характера и уровня на основе машиночитаемых и автоматически обрабатываемых данных. Задача предшествующих уровней – обеспечить условия для сбора данных таким образом, чтобы обеспечить их полноту, достоверность, согласованность, своевременность и доступность – качество данных.

В отличие от организаций амбулаторного звена, включение стационаров Москвы в единый цифровой контур началось летом 2018 года с пилотного проекта по подключению ГБУЗ «НИИ скорой помощи им. Склифосовского ДЗМ» к ЕМИАС (к ее клинической информационной подсистеме – КИС ЕМИАС). До этого момента стационары Москвы в той или иной степени использовали информационные системы, автоматизировали различные бизнес-процессы. Однако контур стационарного звена был неоднородным.

Благодаря КИС ЕМИАС вся информация об истории болезни пациента (данные лабораторных и инструментальных исследований, заключения врачей и пр. ) попадает в электронную медицинскую карту пациента в ЕМИАС.

К сегодняшнему дню ДЗМ совместно с Департаментом информационных технологий г. Москвы (ГКУ «Информационно-аналитический центр в сфере здравоохранения») и с медицинскими организациями сделан большой шаг вперед – 67 % из запланированных к подключению к КИС ЕМИАС стационаров подключены, в марте этого года принято решение об обязательном переходе на цифровую модель работы стационаров – на ведение медицинского документооборота в электронном виде в КИС ЕМИАС после завершения внедрения информационной системы в стационаре1. В то же время ведется непрерывная разработка и внедрение специализированных модулей КИС ЕМИАС с профильными наборами и протоколами данных (для хирургии, онкологии, нефрологии и других специализаций).

До конца 2021 года планируется запуск пилотного проекта «Цифровой стационар», результатом которого станет возможность полного отказа от дублирования на бумаге юридически значимых медицинских документов с использованием усиленной квалифицированной электронной подписи для всех медицинских организаций г. Москвы, где внедрена КИС ЕМИАС.

Таким образом, цифровую зрелость стационарного звена с точки зрения включенности в единый цифровой контур ЕМИАС можно оценить в интервале между первым и вторым уровнем цифровой зрелости: завершение строительства ИТ-инфраструктуры, последовательное внедрение информационных систем для сбора и накопления данных. Вместе с тем активно тестируется ряд решений для оптимизации функций медицинского и управленческого персонала, поддержки врачей и инструментов аналитики для лиц, принимающих решения.

Например, для оптимизации коммуникаций активно внедряется видео-конференц-связь через единый портал по защищенной внутренней сети для проведения селекторных совещаний, консилиумов, консультаций как между профильными специалистами медицинских организаций, так и с участием руководителей всех уровней системы здравоохранения г. Москвы.

Среди пилотируемых инструментов для мониторинга и контроля используются автоматизированные чек-листы, позволяющие контролировать качество объектов в подразделениях стационаров.

Считаем, что этот стремительный сдвиг стал возможным благодаря эффективным практикам управления как технической, так и организационно-правовой сторонами проекта.

Подход к управлению изменениями в рамках цифровой трансформации здравоохранения г. Москвы

Подход к управлению изменениями в рамках цифровой трансформации здравоохранения г. Москвы предполагает реализацию комплекса организационно-правовых мероприятий, в том числе по определенному алгоритму.

На практике подтверждается также и взаимосвязь внедрения изменений и производительности труда. На первых этапах, когда сопротивление пользователей велико и уровень мотивации и компетенций по использованию новой технологии низкий или недостаточный, производительность труда падает. Например, с внедрением КИС ЕМИАС объем данных, который необходимо вводить в информационную систему, значительно увеличился по сравнению с объемом рукописной информации, хранимой в бумажном виде. Однако по мере внедрения системы и тиражирования ее в масштабах города пользователи ощущают рост производительности и эффективности своего труда за счет удобства и скорости доступа к цифровой истории болезни.

Другим примером является эксперимент по использованию технологий компьютерного зрения в радиологии. Врачи-рентгенологи находятся на этапе «инвестирования» своего времени в умных помощников: анализируют «второе мнение» и предоставляют обратную связь сервисам искусственного интеллекта относительно диагностической точности анализа исследований алгоритмами машинного обучения.

ДЗМ выработал общий подход к управлению изменениями для всех видов медицинских организаций государственной системы здравоохранения, который 10 июня 2021 г. закрепил своим распоряжением № 2110-р «О подготовительных мероприятиях, предшествующих внедрению в медицинских организациях государственной системы здравоохранения города Москвы новых цифровых технологий, в том числе модулей и подсистем автоматизированной информационной системы города Москвы «Единая медицинская информационно-аналитическая система города Москвы». Подход исходит из признания вторичности формальной институционализации нововведений по отношению к фактическому принятию и признанию их пользователями, формированию культуры и правил работы с цифровым решением.

Согласно уже нормативно закрепленному подходу, процесс внедрения той или иной цифровой технологии состоит из следующих обязательных предварительных мероприятий.

Это набор базовых шагов, использование же различных инструментов и механизмов зависит от решаемых задач.

В рамках цифровой трансформации стационарного звена используются следующие механизмы управления изменениями.

На постоянной основе к рассмотрению концепций проектов по развитию КИС ЕМИАС и внедрению других цифровых решений привлекаются главные внештатные специалисты по медицинским профилям. Результаты бизнес-анализа процессов оказания медицинской помощи, хозяйственной деятельности стационаров проходят обязательную валидацию со стороны главных внештатных специалистов ДЗМ.

На базе рабочих групп также происходит обсуждение и урегулирование разногласий, создание решений по учету разнородных требований к функционалу со стороны профильных стационаров, согласовываются концепции реализации проектов.

Субъективная обратная связь включает мнения, предпочтения пользователей об удобстве, интуитивной простоте их клиентского опыта, будь то пациенты, врачи или лица, принимающие решения. В различных проектах используются разные инструменты сбора и обработки обратной связи: от настройки единого окна, куда в свободном формате можно написать вопрос или высказать мнение (при этом важно, чтобы был гарантированный временной срок ответа), до периодических опросов пользователей.

Вместе с тем цифровые технологии позволяют собирать объективную обратную связь на основе данных, собираемых автоматизировано информационной системой, что является инструментом мониторинга использования цифровых технологий и основой для принятия разного рода управленческих решений.

Так, в рамках подключения стационаров к ЕМИАС были разработаны и утверждены критерии эффективности (метрики) использования клинической подсистемы в разрезе функциональных блоков работы стационаров (приемное отделение, профильные лечебные и диагностические отделения, параклинические отделения и консультации, ОМС, а также метрики учета, назначения и выдачи лекарственных препаратов). Метрики – это относительные показатели, демонстрирующие полноту данных, вводимых в информационную систему. Расчет показателей начинается после фактического подключения стационаров к ЕМИАС. Показатели имеют разный вес по значимости и целевые значения, определенные экспертным путем.

На основе автоматизированного сбора данных в разрезе перечисленных блоков и расчета средних арифметических взвешенных значений формируется аналитический отчет, доступный как главным врачам стационаров, так и руководству ДЗМ в агрегированном виде, так называемого рейтинга медицинских организаций (форма отчета представлена на рисунке 2).

Рис. Форма аналитического отчета об использовании клинической подсистемы ЕМИАС

Fig. Analytical report form on EMIAS system usage

Метрики утверждены приказом ДЗМ, однако методология их расчета, организация дистанционного мониторинга и контроля на данный момент пилотируется и носит гибкий характер. Так, в процессе пилотирования инструмента оценки эффективности использования КИС ЕМИАС были выделены 4 классификационные группы стационаров, для которых установлен перечень блоков и метрик, которые используются в расчете итогового показателя.

Таким образом, сбор обратной связи на основе данных позволил выявить специфику каждой медицинской организации и адаптировать учет метрик, а также сформулировать запрос на доработку информационной системы – ограничение или, наоборот, расширение профильного функционала.

Например, в рамках внедрения КИС ЕМИАС сводный показатель эффективности использования информационной системы планируется включить в состав оценки ключевых показателей эффективности медицинских организаций, оказывающих стационарную помощь, и их руководителей. Другим примером подключения инструментов мотивации является эксперимент по использованию технологий компьютерного зрения в радиологии. В целях стимулирования обратной связи врачей на результаты обработки радиологических исследований сервисами искусственного интеллекта ежегодно с начала реализации проекта организуется конкурс врачей-рентгенологов с ценными призами, проводится регулярное обучение врачей использованию программного обеспечения, также в планах разработка системы материальной мотивации.

Вызовы для управления изменениями в рамках внедрения цифровых технологий в стационарах Москвы

Вместе с тем в процессе внедрения изменений мы сталкивается с рядом текущих ограничений, механизмы для управления которыми сейчас только вырабатываются.

Цифровая трансформация медицинских организаций стационарного звена за последние три года перешла на новый качественный уровень. Ускоренными темпами проводится подключение стационаров к единому цифровому контуру, развивается нормативно-правовая база перехода к цифровой модели работы медицинских организаций, сопротивление конечных пользователей цифровых решений свелось к минимуму. Текущие успехи цифровой трансформации стационарного звена стали возможными благодаря скоординированной работе ДЗМ и ГКУ «Информационно-аналитический центр в сфере здравоохранения» по управлению как техническими, так и организационно-правовыми аспектами цифровой трансформации.

Внедрение цифровых технологий неизбежно сталкивается с непониманием или даже сопротивлением пользователей, пробелами в законодательстве, потребностью вырабатывать новые «правила игры». Преодоление этих барьеров, ситуации неопределенности – предмет менеджмента изменений.

На основе нашего опыта мы для себя обозначили базовые принципы управления изменениями цифровой трансформацией стационарного звена.

Считаем, что наработанный Москвой опыт управления изменениями доказывает свою эффективность и может быть применен в других регионах России. Вместе с тем необходимо иметь в виду, что механизмы управления изменениями должны постоянно пересматриваться и совершенствоваться, особенно по мере углубления цифровой трансформации, что достойно научно-практической и общественной дискуссии.

Конфликт интересов. Авторы заявляют об отсутствии конфликта интересов.

Conflict of interests. The authors declare that there is no conflict of interests.

Финансирование. Исследование не имело спонсорской поддержки (собственные ресурсы).

Financial support. The study was not sponsored (own resources).

The authors declare that there are no conflicts of interest present.